|
Сэр Ричард Бартон совершенно справедливо сказал: «Самовыражение в сочетании с уважительным отношением к окружающим является единственной и достаточной целью человеческой жизни». Ключевыми словами этой цитаты являются «уважительное отношение к окружающим». Если эмансипацию понимать как попытку обоих полов освободиться от анахронинеских ролевых образов, то это, как я считаю, означает не только терпимое отношение к противоположному полу , но и оказание помощи другому в освобождении от той роли, которая не отвечает его потребностям и принижает чувство собственного достоинства. Поэтому я посоветовала бы руководителям активно поддерживать своих сотрудниц, если они попытаются освободиться от дискриминирующих их ситуаций. Что для этого нужно делать?
1. Прежде всего способствовать возникновению у них чувства самоуважения.
2. Помочь стать экономически независимыми.
3. Предоставить им исключительное право принимать решение - иметь детей или нет.
4. Способствовать взаимоуважению между сотрудниками различного пола.
Чем конкретно может помочь руководитель?
Предположим, молодая сотрудница после разговора со своим шефом о карьере решилась бы начать свой путь к вершине. Как должен был бы шеф, считающий молодую женщину способной, поступать в последующие месяцы? На мой взгляд, ему следует предпринять следующие шаги :
1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы установить, в каких вопросах она наиболее сильна : в планировании,вопросах организции,бюджета,проведении переговоров, в разработке новых идей и т.д.;
2) с помощью «особо важных» заданий поставить ее в условия цейтнота, чтобы определить, как она реагирует на нагрузки и готова ли в подобных случаях работать сверхурочно и свои личные интересыподчинять интересам фирмы;
3) если она потерпит неудачу, совместно с ней выяснить, почему эта неудача произошла. Возможно, что ей не хватает знаний и навыков для выполнения именно этого задания. В остальном он должен хвалить ее достижения в работе и регулярно обсуждать с ней ее успехи для того, чтобы она знала, на правильном ли пути она находится;
4) поддерживать молодую сотрудницу и уяснить с предельной четкостью следующее: пока она добивается хороших результатов, он как руководитель будет ее поддерживать;
5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из-за высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого;
6) для подготовки ее продвижения по службе на средний руково-дящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы, что-бы она научилась принимать решения, проводить совещания, критиковать подчиненных и др.;
7) примерно после годового испытательного срока снова провести с ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми вопросами, вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга .
8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следующие вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хочу ли я взять ее в свою команду при моем повышении по службе (возможно, на уровне правления фирмы)? Тогда я должен постепенно знакомить ее с задачами (которые можно рассматривать в качестве предварительной тренировки), входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня.
Во многих фирмах наблюдается такая точка зрения:руководители всех уровней не поощряют способных и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из фирмы, так как видят в них соперников, стремящихся занять их кресло . Эти недальновидные представления идут во вред не только фирме,но и самому руководителю. Почему? Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате подающего надежды молодого человека. Руководитель осознает, что жаль, если такой человек будет все время оставаться на своей должности, поэтому он он планомерно продвигает его и в один прекрасный день предлагает ему вакантную должность руководителя группы. И если этот молодой человек действительно обладает хорошими способностями ,он стремительно делает карьеру. Возможно, через два года он будет уже руководителем отдела, а еще через два года главным руководителем отдела. Сейчас он уже обошел своего прежнего руко-водителя. Плохо ли это? Конечно, нет! Напротив! Его прежний руко-водитель имеет теперь на более высоком уровне руководства друга, ко-торый обязан ему своим взлетом. И наконец, предположим, что наш руководитель отдела проводит такую политику поддержки последовательно на протяжении многих лет. Тогда независимо от того, поднимается ли он сам по служебной лестнице или нет, однажды оказывается, что у него наверху, на руководящих постах сидят друзья, которые ему объязаны своей карьерой. Другими словами, польза от подобнои кадровой политики приносит выгоду не только самой фирме, но и руководителю, осуществляющему эту политику.
Вывод: продвижение по службе способных и честолюбивых сотрудников независимо от их пола всегда выгодно!
|